我剛升上總經理職位的時候，很不習慣沒有直接指揮的單位，也很不習慣沒有直接負責的工作，因此，沒事就召集各個運營單位開會，直接參與各個單位的運作，彷彿我就是部門主管一般。
直到有一天，一個部門主管告訴我：何先生，你知道菩薩為什麼靈驗，香火不絕嗎？
因為祂們寶相莊嚴，高高在上，不會下凡過問凡間事物。
而當凡夫俗子有困難來求神問卜時，菩薩才會顯靈指點，有求必應。
因此凡人皆感念菩薩之德，香火不斷。
這位主管說得文雅，意在言外，一時我還聽不懂。
最後他才直截了當告訴我：何先生，你高高在上當你的總經理就好了，管管大事，制定決策，不要直接降臨各單位，指東說西，這樣各單位主管要怎麼工作啊？
更何況，以總經理之尊，離開執行面很遠，很多事已在狀況外，很多決定可能是錯的。
喜歡下凡的菩薩，多數只會顯現自己的無能，不會贏得尊敬的。
聽完這段話，我一身冷汗，原來我完全不會當總經理、不會當主管。
制定決策、分工設職，讓所有的主管層層負責，發揮所長，是上位主管該做的事，千萬不要親力親為，和部屬搶事做，這樣只會讓下屬難為，讓部屬愚民化。
許多剛升任主管的人，還是習慣扮演執行者的角色，不知道運用團隊的力量，結果是自己忙死、部屬哀怨（因為沒有發揮的空間），而且無所適從。
我就曾經是這樣令人討厭的主管。
另一種類似的狀況，也會出現在創業者身上。
一般而言，創業主都是能幹的老闆，尤其在創業階段，人力、財力都不足時，通常要靠創業主親力親為，才能突破困境，因此創業主習慣自己動手做。
可是當組織變大、規模變大時，如果創業主不瞭解「寶相莊嚴」才能香火不絕的道理，通常會出現組織規模變大的不適應症。
我也曾聽創業主抱怨，部屬能力不足、團隊不佳，其實真正的原因是老闆能力強，無法忍受部屬的不足，以至於老是自己動手做，結果當然無法培養出好的團隊、好的部屬。
我甚至曾經要求一位主管，禁止他自己下手執行工作。
因為他嫌部屬動作慢，做事不到位，於是老是自己做。
我告訴他，就算失手，也要讓部屬獨力完成，他的協助，只會讓團隊繼續無力、無能。
想大事，想明天的事、想制度、想團隊，這是老闆與主管該做的事，做一個寶相莊嚴的菩薩，只有在部屬帶著問題、帶著困難求救時，才適時給予指點，而且僅止於指點，絕不可以代他完成，這是培養部屬、建立團隊的第一步。
優秀員工忽然遞上辭呈，身為企業經營者如何回應？千萬別急著破口大罵、也不要懊惱白費心力，抱著「放長線釣大魚」的心態，離職員工也可以發揮極大效益。
企業頻嘆人才荒，好不容易找到優秀人才，又要擔心員工跳槽，聚芳管理顧問公司首席顧問張瑞明，回憶擔任台灣吉悌電信（Siemens）人資主管時，也曾經陷入相似情結，花了六年時間，一手栽培的優秀子弟兵，竟然紛紛跳槽求去。
「忘恩負義！」是他的第一反應。不管如何憤怒、不滿，仍舊挽不回員工的腳步，隨著經驗累積，張瑞明漸漸悟出道理，公司更高一層的職缺有限，優秀部屬再怎麼努力，往上晉升空間有限，當然會往外發展；不如扭轉想法，善待優秀的離職員工，期待未來的合作空間。
首先，換個角度看事情，員工離職並非力量分散，反是「力量擴張」，甚至能幫公司帶進新的客戶或合作對象。張瑞明舉例，當年離職的各級主管，紛紛跳到知名大企業任職，反而成為跨業交流的平台，帶入不少商機。
若企業懂得好聚好散，這群散落在各行各業的離職員工，通常對老東家心懷好感，遇到任何情況，自然會幫著多講幾句好話，就像企業派駐在外的「公關」，影響力不容小覷。
其次，揮別離去的優秀員工，經過多方歷練成長，都是最佳的「員工候選人」，務必好好保持聯繫，未來有機會不妨「挖」回來。張瑞明形容公司就像一座城堡，城 外的人想攻進來，城內的人卻急著攻出去，尤其是年輕優秀的員工，不甘心久待同一家公司，不如放手讓他們走，在外歷練一番後，很多人就會甘願回籠。
不過，期待重新僱用離職員工，企業要做好配套措施：首先，挑出績效好、潛力夠的離職員工，建立未來任用人選資料庫；進行離職面談時，也要技巧詢問對方，未來返回工作崗位的意願；接著，要鼓勵員工直接主管，定期和他保持聯絡，過年過節噓寒問暖，才能伺機邀請返回任職。
張瑞明表示，僱用離職員工的優點極多，尤其是尋找接班人，若能鎖定優秀的舊員工，選錯人的風險較低，還能馬上派上戰場，不需要適應期；而且這群員工歷經離職、返回的波折，通常工作穩定性會更高，離職率會很低；還能產生「政治性號召」，暗示其他員工還是「老窩」比較好。
當然，產業環境變動迅速，企業平均三到五年就要更新策略，員工若是離職太久，就喪失重新僱用的價值。張瑞明會參考員工的年資，離職前任職七年以上，三年內 都值得重新僱用；任職三到七年，兩年內仍可僱用；任職三年以內，就要搶在一年之內僱用。讓離職員工回籠還要考量跳槽產業性質，跳到相同產業，三年內值得僱 用，相近產業則縮短為兩年，相異產業進一步縮為一年。
唯一困難是，重新僱用離職員工，對方通常要價不低，若是承諾太優渥的價碼，其他員工知曉後，難免會心生抱怨，容易引發許多問題。
張瑞明建議，重新僱用離職員工，薪資只須略高於他離職前的水準即可，免得間接鼓勵員工跳槽；不過，為了博得回籠員工的向心力，可以採取逐年、逐步承認過去年資的方法，例如重新僱用後若工作滿一年，就承認過去兩年年資，工作滿兩年，承認過去四年年資等。
人才流動來去，是職場常態，懂得運用「鳳還巢」的策略、善待每位離職員工，等於幫公司在外部養人才，一旦急著尋找接班人或有高階職缺時，每位離職員工都是候選人，不用冒著引進「空降部隊」的風險。
